Manažerské pravdy, které pravdami vůbec nejsou

Všimli jste si, že knihy o managementu a řízení podniků píší obvykle lidé, kteří nikdy manažery nebyli? Kolik skutečných manažerů a podnikatelů učí na univerzitních kurzech management? Mnoho jich není. Kdyby to tak i skutečně bylo, příliš to nepomůže, protože staré metody a postupy v nových podmínkách většinou nefungují.

     Když uvaříte jídlo přesně podle receptu a výsledek je špatný, chyba musí být v receptu. Zdá se tedy, že mnohé manažerské recepty nejsou správné. Chyba může být i v tom, že některé recepty přečtou konzultanti a manažeři příliš povrchně a výsledek se nedostaví. Základním problémem však je, že firmy se nedají řídit podle receptů, které napsal někdo jiný, protože v tomto receptu není možné zachytit všechny podmínky a kontext dané firemní situace. Výsledky jsou často tragické - manažeři se snaží používat „nejlepší praktiky“ a výsledky nepřicházejí. Nastávají dvě možná řešení - vyzkoušejí se jiné „nejlepší praktiky“ (obvykle s podobným výsledkem), nebo se dosažené výsledky prezentují jako excelentní, i když mají k excelentnosti daleko. Nejhorší na těchto postupech však je systematické a důsledné vytlačování zdravého rozumu z ekonomiky a z firem.

     Místo zdravého rozumu organizujeme workshopy a projekty, kde se ptáme pětkrát proč, kreslíme rybí kosti, připravujeme powerpointové prezentace a sestavujeme katalogy opatření. Nemám nic proti projektům a workshopům, mám však problém s tím, když jednoduché věci řešíme zbytečně složitým způsobem.

     Uveďme si několik manažerských „pravd“, které pravdami nejsou. Možná si pak na ně v praxi dáme pozor..

     Procesní řízení může fungovat v automatizovaných procesech, kde řízením vstupů do procesu dosáhneme přesně očekávané výstupy z procesu. Firma však není stroj, ale živý organizmus. Živé systémy se adaptují a dané vstupy způsobují vždy jiné výstupy. Pro řízení živých systémů jsou potřebné úplně jiné principy než pro řízení neživých strojů. Je zábavné sledovat, jak tvrdohlavě procesní inženýři a analytici překreslují své procesní diagramy a mapy a doufají, že s nimi dokáží „optimalizovat“ živý organizmus.

     Potom nastupuje skupina auditorů, certifikátorů a dalších alibistů, kteří kontrolují, zda „podnik pracuje podle procesních popisů“, a celý nesmyslný systém obvykle doplní dalšími zbytečnými činnostmi, které postupně znemožní podniku normálně pracovat. Připomeňme si, že původním záměrem bylo zvyšování výkonnosti podniku. Zeptejte se procesních inženýrů, jak přiřadit k procesním popisům vlastnosti jako adaptabilita, sebeobnova, učení se nebo sebezáchova. Popisování procesů je potřebné, abychom jim lépe porozuměli a mohli je zjednodušit, zlepšit. Procesní řízení je však řízení stroje, k řízení živého organizmu je třeba přistupovat jinak.

     Už samotný pojem organizační struktura je nesmysl. Organizace je vnitřní fungování prvků v systému, vazby a interakce mezi nimi a struktura je vnější projev organizace. Často si pleteme následek s příčinou. Když nakreslíme „optimální“ strukturu, ještě to neznamená, že budeme mít fungující organizaci. Jinými slovy - můžeme si kreslit organizační diagramy, ale podstatné je, jací lidé budou v této struktuře, jak budou vzájemně komunikovat, spolupracovat, učit se, jaký společný jazyk budou používat.

     Manažeři ročně prosedí celé dny na workshopech, kde definují vize, strategické plány a cíle. Většinou konstatují, že až na problémy s jejich realizací všechno funguje. Je to úsměvné. Strategie není to, co manažeři říkají, plánují a prezentují, ale to, co skutečně dělají, to, co dokáží realizovat. Ve chvilce upřímnosti každý manažer přiznává, že jeho hlavním problémem je rozdíl mezi plány a realitou. Problémem může být i tvrdohlavé setrvávání na naplnění strategie, protože okolí podniku, podmínky na trhu, aktivity konkurentů a mnoho dalších faktorů se mění tak rychle, že důležitou schopností podniku se stává strategická flexibilita - schopnost reagovat na změny, korigovat strategii, rychle napravovat chyby a učit se. V mnoha firmách jsou reakcí na nesplnění strategických plánů nové vize a plány místo poučení se z minulosti a zlepšení realizační schopnosti.

     Mnozí podnikatelé se usmívají při vzpomínkách na začátky svých firem, když firma rostla neskutečnou rychlostí a oni ani nevěděli, co nevědí. Měli však odvahu, nadšení a energii. Určitě není namístě, aby firma uváděla na trh nevyzkoušené výrobky a vystavovala riziku své zákazníky i svou pověst. Bude-li však firma osívat inovativní nápady sítem analýzy rizika a návratnosti investic, tak se může stát, že nejlepší myšlenky zabije hned na začátku. Naše firmy jsou plné ustrašených alibistů, kteří posílají stovky mailů a analýz, nebo raději neudělají nic, než by se odhodlali pro velký, odvážný projekt.

     Toto tvrzení je pravdivé, otázkou však je, zda skutečně posloucháme zákazníka, nebo za něho necháme hovořit někoho jiného - papírové průzkumy trhu, sebevědomého a „neomylného“ manažera, analytiky od stolu, vývojové pracovníky, kteří někdy živého zákazníka a jeho procesy ani neviděli. Zákazníkovi musíme naslouchat a přizpůsobovat výrobky, služby a procesy jeho představám. Na druhé straně ho však nesmíme slepě poslouchat. Kdyby Pablo Picasso poslouchal své zákazníky, neměli bychom kubismus, a kdyby se Steve Jobs před 5 lety ptal lidí, jak si představují iPhone nebo iPad, tak bychom dnes pravděpodobně stále ťukali do klasické klávesnice. Mimochodem - před uvedením iPhonu na trh vyšly marketingové analýzy pro tento přístroj v porovnání s ostatními telefony velmi špatně. Problém spočíval v tom, že se použila tradiční kritéria, která platila pro trh tradičních telefonů. iPhone tato kritéria změnil.

     Kromě otázek typu co měnit, co se má změnou dosáhnout a jak změnu vykonat, jsou možná ještě důležitější otázky co neměnit, co zachovat, co je neměnné jádro našeho podnikání, základní hodnoty a naše identita. Základem změny je konzervace. Každou klíčovou změnu do nového stavu musíme zafixovat, stabilizovat, dostat do podnikové DNA. Mnozí najatí manažeři nastupují do špičkových pozic v podnicích a předkládají majitelům plány na velké změny. Jen málo z nich se ptá svých předchůdců, co funguje, co je zásadní, jaké jsou „geny zakladatele“, co je skála, na které třeba stavět. Konzultanti postupují podobně - redukují počty zaměstnanců o 10-15 %, vykonají personální rošády, centralizují a decentralizují, změní ukazatele a systém odměňování, překreslí procesní mapy a organizační schéma - a odejdou. Po čase přijdou další poradci a udělají přesný opak. Tak, jak musí firmy umět kombinovat neustálé zlepšování s inovacemi, musí umět kombinovat i evoluční změny s radikálními. Tyto změny by však neměly probíhat jako pokus-omyl, ale existují na ně systematické postupy (ZIPF, WOIS).

     Hlavní je mít ve firmě špičkové zaměstnance - podnikatele a zlepšovatele. Mít ve firmě egocentriky, příživníky a ty, kteří neumí anebo nechtějí investovat, a snažit se o jejich spokojenost, je nejlepší cesta, jak zlikvidovat firmu. V příběhu ze španělsko-americké války ve druhé polovině 19. století potřeboval americký prezident William McKinley doručit depeši vůdci kubánské povstalecké armády Calixtemu Garciovi,…